华为引入ibm流程？

1. 独自摸索：在1998年之前，华为采用传统的部门化管理模式，即以产品经理为主导，实施IPD的过程依赖于各产品线的具体运作情况，而缺乏统一的战略规划和全局视野，这种方式在短期内取得了显著的效果，但在大规模推广后出现了失败，导致IPD未能得到实质性的推动。

2. 引入IBM：为了寻求解决方案，华为在1998年起借助IBM的专业咨询团队开展IPD的改革工作，IBM顾问团队提出并引进了一系列创新思路和方法，主要包括关注、发明和推行三个阶段的执行。

3. 关注阶段：

   • 进行深度调研和诊断,对现状进行全面评估，确保所有相关人员能够充分理解和接受IPD的核心理念。
   • 采取培训、研讨和沟通的形式，进一步普及IPD知识，提高各部门参与度和满意度。
   • 建立合作机制,强化跨部门协作，实现资源的有效利用和共享。

4. 发明阶段：

   • 设计和选取三个试点项目的具体PDUs（批处理设计单位），按照IPD的原则运营项目。
   • 制定详细的工作计划和流程文件,明确责任分工和进度控制。
   • 开展定期的项目检查和总结会议,及时解决存在的问题和瓶颈。

5. 推广阶段：

   • 在试点成功的基础上,逐步推广至其他各个产品线和区域。
   • 分步骤推进,从50%的比例逐步扩大到80%，最终覆盖所有的项目。
   • 借助IBM的专业指导和支持,进行持续的技术优化和业务改进，确保各项操作符合 IPD 的全面性和一致性要求。

华为与IBM的合作始于1998年的IPD初期尝试,尽管该尝试因某些方面未达到预期效果而告终，但IBM作为专业咨询公司带来的流程改进理念和技术支持成为了华为IPD变革的关键驱动力，IBM的主要贡献在于通过流程改进策略，实现了如下几个方面的改进：

• 把企业生产和服务活动中具体的、具有层次性的工作流程划分为一系列可追溯、可查阅、可管理的环节，增强了信息透明度和管理效能。
• 通过标准化的流程管理系统,实现不同部门之间工作的紧密联系，提高了效率和协同性。
• 将复杂和分散的工作流程整合,强化了公司的整体运行逻辑和协调机制，提升了整个企业的运作水平和管理水平。

华为引入IBM的IPD流程经历了一个渐进的过程,最初是为了应对内部管理模式的问题而尝试的独自摸索，后来引入了IBM的专业咨询和技术改造，旨在通过流程改进激发业务流程的变革活力，提升效率和生产力，在这一过程中，IBM起到了关键作用，通过提供专业的建议、技术手段以及持续的支持，使华为的IPD得到了深入和全面的改革实践，成功地实现了生产领域的全方位变革和提升。